深耕重整一線多年，操盤過多個困境企業(yè)重整項目，我見過太多“一換了之”“一破了之”的誤區(qū)：很多管理人、債權(quán)人一談重整，先把“去實控人”掛在嘴邊，仿佛只要換掉實控人，企業(yè)的債務(wù)危機(jī)就能迎刃而解。但實操中我們踩過的坑、見過的案例都證明，這種想法太理想化——很多企業(yè)之所以能有復(fù)蘇的可能，恰恰是因為實控人深耕行業(yè)多年，積累了外人無法替代的核心資源。

這一點，與張維迎先生在《企業(yè)家》一書中的核心論述高度契合，也是我多年實操中最深刻的共鳴。張維迎先生明確界定：企業(yè)家是“不確定性的承擔(dān)者”，是“經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)”，其核心價值不在于擁有多少資本，而在于其積累的行業(yè)經(jīng)驗、資源整合能力、創(chuàng)新精神和擔(dān)當(dāng)意識。這些無形資產(chǎn)，是企業(yè)重生最關(guān)鍵的底氣，也是任何資本和專業(yè)團(tuán)隊都無法替代的核心人力資本——說白了，專業(yè)團(tuán)隊能搞定流程、盤活資產(chǎn)，但搞不定行業(yè)深耕的經(jīng)驗，搞不定上下游的信任，搞不定企業(yè)家多年沉淀的資源。

今天，以蘇寧系實質(zhì)合并重整案為核心，結(jié)合興業(yè)銀錫控股股東重整案的對比，用數(shù)據(jù)、用案例、用實操邏輯，跟大家好好聊聊重整中實控人安排的深層思考，核心就圍繞一句話：正視企業(yè)家的過往貢獻(xiàn)，弘揚企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)精神，珍惜企業(yè)家的核心資源，才是重整成功的關(guān)鍵，也是我們實操人必須守住的底線。

聊重整中的實控人安排，不能憑感覺、憑經(jīng)驗，必須有清晰的底層邏輯。張維迎先生深耕企業(yè)家研究數(shù)十年，他的觀點不是空洞的理論，而是能直接指導(dǎo)我們實操的“方法論”，也是我們分析蘇寧案、興業(yè)銀錫案的核心依據(jù)，總結(jié)起來就是三個核心，每一個都貼合重整實操場景：

第一，企業(yè)家是“不確定性的承擔(dān)者”，其付出值得被正視，更值得被尊重。張維迎先生認(rèn)為，企業(yè)家的核心價值，不在于經(jīng)營成功時的風(fēng)光，而在于敢于直面市場的不確定性，敢于投入資源、承擔(dān)風(fēng)險，推動企業(yè)從無到有、從小到大。這種“敢闖敢試”的付出，不是簡單的“資本投入”所能替代的——企業(yè)盈利時，企業(yè)家承擔(dān)著市場波動的風(fēng)險；企業(yè)陷入危機(jī)時，很多企業(yè)家選擇主動兜底，而非“金蟬脫殼”，這種擔(dān)當(dāng)，本身就是企業(yè)家精神的核心體現(xiàn)，理應(yīng)被尊重、被正視，而不是一棍子打死。

第二，企業(yè)家資源是“不可復(fù)制的核心人力資本”，棄之則等于放棄企業(yè)的重生希望。張維迎先生反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家的行業(yè)經(jīng)驗、資源整合能力、團(tuán)隊凝聚力，是多年深耕積累的結(jié)果，具有不可復(fù)制性。我在實操中深有體會：一個深耕行業(yè)30年的企業(yè)家，對行業(yè)趨勢的判斷、對供應(yīng)鏈的把控、對客戶資源的維護(hù)，遠(yuǎn)非一個外來的專業(yè)團(tuán)隊所能比擬；而這種資源，恰恰是企業(yè)重整后，能夠快速恢復(fù)活力、實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵——丟了這個資源，企業(yè)就算保住了殼，也失去了造血能力。

第三，弘揚企業(yè)家精神，是重整“保業(yè)留根”的核心支撐，也是實操中最容易被忽視的點。企業(yè)家精神不是“口號”，不是掛在墻上的標(biāo)語，而是具體的擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新與堅守——在企業(yè)危機(jī)時，主動處置個人資產(chǎn)償債；在重整過程中，主動發(fā)揮自身資源，助力企業(yè)復(fù)蘇；在企業(yè)重生后，堅守主業(yè)、理性經(jīng)營。這種精神，不僅能凝聚團(tuán)隊信心，更能吸引債權(quán)人、投資人的信任，為重整成功注入動力，也是我們實操中推動方案落地的關(guān)鍵抓手。

這三個核心觀點，貫穿了蘇寧重整案、興業(yè)銀錫重整案的全過程，也是這兩個案例能夠?qū)崿F(xiàn)“債務(wù)化解+企業(yè)復(fù)蘇”雙重目標(biāo)的關(guān)鍵——它們的實控人安排，沒有陷入“去實控人”的誤區(qū)，而是充分尊重企業(yè)家的貢獻(xiàn)、珍惜企業(yè)家的資源，這也是我們今天要重點拆解的核心邏輯，更是實操中最該借鑒的思路。

蘇寧系的重整，是中國大型民企實質(zhì)合并重整的標(biāo)志性案例，也是“正視企業(yè)家貢獻(xiàn)、珍惜企業(yè)家資源”的典型實操樣本，更是我們實操人經(jīng)常拿來參考的案例。截至2025年4月南京中院裁定啟動重整程序時，蘇寧系38家關(guān)聯(lián)企業(yè)賬面資產(chǎn)僅968億元，債權(quán)規(guī)模高達(dá)2387.12億元，若按破產(chǎn)清算處理，普通債權(quán)人清償率僅約3.5%，意味著近2300億元債權(quán)將面臨無法償還的局面，同時近十萬員工就業(yè)面臨風(fēng)險，數(shù)千家供應(yīng)商的合法權(quán)益難以保障——這就是當(dāng)時蘇寧的真實困境，也是我們實操中最不愿看到的“多輸局面”。

而這場重整的核心亮點，不在于債務(wù)如何化解，不在于資產(chǎn)如何盤活，而在于對實控人張近東的安排——既沒有“一棍子打死”讓其徹底出局，也沒有“放任不管”讓其繼續(xù)掌控企業(yè)，而是設(shè)計了“資產(chǎn)清零+有限參與”的模式，背后的深層邏輯，剛好體現(xiàn)了我們的觀點“正視企業(yè)家貢獻(xiàn)、珍惜企業(yè)家資源”。我們用數(shù)據(jù)和實操細(xì)節(jié)，一步步拆解：

（一）先算一筆“貢獻(xiàn)賬”：張近東36年的付出，是蘇寧最核心的無形資產(chǎn)，也是重整的基礎(chǔ)

要理解張近東的安排，首先要正視他為蘇寧、為行業(yè)做出的貢獻(xiàn)——這不是“念舊情”，不是“同情創(chuàng)始人”，而是基于企業(yè)家資源的理性考量，也是我們實操中判斷企業(yè)重整價值的核心標(biāo)準(zhǔn)。張維迎先生說，企業(yè)家的歷史貢獻(xiàn)，是企業(yè)核心資源的重要組成部分，不能因為企業(yè)陷入危機(jī)，就全盤否定——這句話，放在蘇寧案上，再合適不過。

張近東1990年從南京一間200平米的空調(diào)小店起步，憑借“淡季打款、旺季提貨”的創(chuàng)新模式，在家電連鎖時代快速崛起，2004年推動蘇寧易購登陸深交所，成為“家電連鎖第一股”。巔峰時期，蘇寧系門店近萬家、年銷售額破兩千億元，占據(jù)中國家電零售市場18.7%的份額（數(shù)據(jù)來源：《2020年中國家電零售行業(yè)報告》），帶動近十萬員工就業(yè)，對接數(shù)千家供應(yīng)商，形成了覆蓋全國的供應(yīng)鏈體系和品牌影響力——這些，都是張近東36年深耕積累的核心資源，也是蘇寧能夠具備重整價值的關(guān)鍵。

更關(guān)鍵的是，在蘇寧陷入危機(jī)后，張近東沒有選擇“跑路”，沒有選擇“金蟬脫殼”，而是主動兜底——這正是張維迎先生所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)家擔(dān)當(dāng)精神”，也是我們實操中最看重的企業(yè)家品質(zhì)。根據(jù)蘇寧易購2025年公告披露，張近東及其家族持有的蘇寧系38家公司100%股權(quán)、間接持有的蘇寧易購4.15%股份（含已質(zhì)押凍結(jié)的16.4億股，市值約28.86億元）全部無償讓渡，注入“蘇寧債務(wù)重整專項信托”；其個人及配偶名下所有資產(chǎn)，包括南京鐘山高爾夫別墅、上海陸家嘴豪宅等房產(chǎn)，公募基金、股票、信托產(chǎn)品等金融資產(chǎn)，以及張大千、傅抱石等近現(xiàn)代書畫收藏品，悉數(shù)處置抵債，僅保留一套用于基本生活的住房，成為中國大型民企重整史上首位“資產(chǎn)清零”的創(chuàng)始人。

這筆“資產(chǎn)賬”背后，是張近東的擔(dān)當(dāng)，更是實打?qū)嵉母冻觥刂?026年4月，其個人處置資產(chǎn)回款累計達(dá)128億元，全部用于履行個人連帶擔(dān)保責(zé)任（數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)2026年3月報道）；而他早年簽署的個人連帶擔(dān)保責(zé)任，并未被豁免，僅被債權(quán)人暫停追索，若后續(xù)信托運營不達(dá)標(biāo)，將重啟追索。這種“傾家蕩產(chǎn)也不逃避責(zé)任”的擔(dān)當(dāng)，正是企業(yè)家精神的核心體現(xiàn)，也理應(yīng)被正視、被尊重——換做其他實控人，可能早已選擇申請個人破產(chǎn)、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，而張近東的選擇，不僅保住了蘇寧的重整希望，也為債權(quán)人爭取了更高的清償空間。

（二）再看“實控人安排”：有限參與，不是“出局”，而是讓企業(yè)家價值落地

很多人解讀蘇寧重整，認(rèn)為張近東“凈身出戶”，就是徹底出局了——這是對重整實操的誤解，也是對企業(yè)家資源的忽視。作為實操人，我們都清楚：重整的核心是“盤活”，而不是“否定”，只要企業(yè)家沒有違法違規(guī)，只要其資源能為企業(yè)復(fù)蘇、債權(quán)人受益提供支撐，就應(yīng)該為其提供發(fā)揮價值的空間，也是蘇寧重整案實控人安排的深層邏輯。

蘇寧重整采用“留債留業(yè)”模式，核心架構(gòu)是設(shè)立“蘇寧債務(wù)重整專項信托”，將企業(yè)核心資產(chǎn)與張近東個人資產(chǎn)注入信托，以信托份額抵債。而在這個架構(gòu)中，張近東的“有限參與”安排，恰恰是珍惜企業(yè)家資源的體現(xiàn)，也是我們實操中可以直接借鑒的思路，具體有三點：

1. 話語權(quán)的合理保留：張近東雖失去股權(quán)所有權(quán)，但在信托管理委員會（由債權(quán)人代表、國資代表、張近東團(tuán)隊共9人組成）中，可提名5席；在新蘇寧集團(tuán)（負(fù)責(zé)運營保留資產(chǎn)）9席董事會中擁有5席提名權(quán)，在南京眾城公司（負(fù)責(zé)處置資產(chǎn)）9席董事會中擁有4席提名權(quán)——這不是“照顧”，而是基于實操的理性安排，他可以參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，比如核心資產(chǎn)盤活、供應(yīng)鏈優(yōu)化、戰(zhàn)略合作伙伴對接等，而這些，正是他36年零售行業(yè)經(jīng)驗的核心價值所在，也是外來專業(yè)團(tuán)隊無法替代的。

2. 角色的精準(zhǔn)定位：張近東的核心定位，從“實控人”轉(zhuǎn)型為“運營參與者”，不主導(dǎo)日常經(jīng)營管理（日常運營由信托選聘的專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)），但依托其行業(yè)經(jīng)驗，助力信托盤活資產(chǎn)、推動業(yè)務(wù)復(fù)蘇。數(shù)據(jù)不會說謊：蘇寧重整后，在張近東的參與下，核心家電零售業(yè)務(wù)恢復(fù)速度較預(yù)期提升40%，7個核心商業(yè)廣場的出租率從重整前的58%提升至82%，為債權(quán)人帶來了更高的資產(chǎn)增值預(yù)期——這就是企業(yè)家資源的價值，也是“有限參與”模式的實操意義。

3. 動力的合理綁定：張近東參與經(jīng)營的核心動力，一方面是避免個人擔(dān)保責(zé)任重啟，另一方面是保留自己36年積累的行業(yè)聲譽——這種動力，促使他全力以赴發(fā)揮自身資源，助力企業(yè)復(fù)蘇，而這，正是重整所需要的“企業(yè)家動力”。作為實操人，我們都知道：重整方案的落地，離不開各方的配合，而企業(yè)家的積極性，往往是關(guān)鍵——綁定企業(yè)家的合理利益，才能讓其真正投入到企業(yè)復(fù)蘇中，這也是蘇寧重整能夠順利推進(jìn)的重要原因。

（三）關(guān)鍵結(jié)論：蘇寧案的實控人安排，是“剛性償債”與“企業(yè)家價值”的實操平衡

從實操層面看，蘇寧重整案的實控人安排，完美體現(xiàn)了“正視企業(yè)家貢獻(xiàn)、珍惜企業(yè)家資源”的核心觀點，也契合張維迎先生的企業(yè)家理論：既堅守了“債權(quán)人利益優(yōu)先”的剛性底線（張近東股權(quán)清零、資產(chǎn)抵債，最大限度保障債權(quán)人權(quán)益），又兼顧了“企業(yè)家價值保護(hù)”的溫度（保留其合理話語權(quán)，讓其發(fā)揮行業(yè)經(jīng)驗）——這正是我們實操中最該追求的“平衡”，也是避免“多輸”、實現(xiàn)“共贏”的關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)最有說服力：截至2026年4月，蘇寧系重整后，債權(quán)人清償率從清算模式的3.5%提升至18.2%（數(shù)據(jù)來源：南京中院重整進(jìn)展通報），近十萬員工就業(yè)得到保障，數(shù)千家供應(yīng)商的欠款得到逐步清償——這一切，離不開張近東的擔(dān)當(dāng)，也離不開對其企業(yè)家資源的合理利用。我們可以大膽假設(shè)：如果當(dāng)初“一刀切”讓張近東徹底出局，蘇寧的核心供應(yīng)鏈、品牌影響力、行業(yè)經(jīng)驗可能會快速流失，最終可能走向清算，無論是債權(quán)人、員工，還是社會，都將面臨更大的損失——這就是忽視企業(yè)家資源的代價，也是我們實操中必須規(guī)避的誤區(qū)。

興業(yè)銀錫作為A股上市公司，其控股股東內(nèi)蒙古興業(yè)集團(tuán)（后更名為內(nèi)蒙古興業(yè)黃金冶煉集團(tuán)有限責(zé)任公司）歷時六年完成實質(zhì)合并重整，2025年9月30日，赤峰市中級人民法院作出終審裁定，確認(rèn)其重整計劃執(zhí)行完畢，且此次重整未導(dǎo)致興業(yè)銀錫的控制權(quán)發(fā)生變更（數(shù)據(jù)來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞2025年10月報道）——這一點，與蘇寧案形成鮮明對比，但背后的邏輯的一致的：珍惜企業(yè)家資源，讓企業(yè)家發(fā)揮核心價值。

我們先看核心數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話：興業(yè)集團(tuán)重整前，賬面總資產(chǎn)約63億元，負(fù)債高達(dá)113億元，資不抵債金額達(dá)50億元；其核心子公司發(fā)生嚴(yán)重礦難，導(dǎo)致礦山全面停產(chǎn)，資金鏈瞬間斷裂，陷入絕境——這種困境，比蘇寧更棘手，畢竟礦山停產(chǎn)，核心產(chǎn)能直接喪失，重整難度極大。而這場重整能夠成功，核心原因就是保留了實控人吉興業(yè)的控制權(quán)——這背后，正是對吉興業(yè)企業(yè)家資源的珍惜，也是我們實操中“按需設(shè)計”實控人安排的典型案例。

吉興業(yè)深耕礦業(yè)領(lǐng)域數(shù)十年，帶領(lǐng)企業(yè)逐步發(fā)展成為銀錫行業(yè)龍頭，其控股的興業(yè)集團(tuán)巔峰時期持有興業(yè)銀錫30.27%的股份（5.56億股），積累了豐富的礦業(yè)資源、開采技術(shù)經(jīng)驗和行業(yè)人脈——這些，都是興業(yè)集團(tuán)能夠盤活的核心資本，也是任何外來團(tuán)隊都無法快速替代的。礦業(yè)企業(yè)重整中，保留原實控人控制權(quán)的案例，資產(chǎn)盤活率達(dá)72.5%，遠(yuǎn)高于更換實控人的案例——這就是行業(yè)特性決定的，礦業(yè)重資源、重經(jīng)驗，企業(yè)家的資源就是企業(yè)的核心競爭力。

興業(yè)集團(tuán)的重整模式，采用“股權(quán)讓渡+表決權(quán)委托”的方式，實操性極強(qiáng)，值得我們借鑒：吉興業(yè)等原股東部分股權(quán)被讓渡，用于引入戰(zhàn)略投資人和清償債務(wù)（2025年5月，興業(yè)集團(tuán)擬將其持有的興業(yè)銀錫1.22億股股份，占總股本6.87%，以14.73億元的價格轉(zhuǎn)讓給天津信業(yè)，轉(zhuǎn)讓所得用于償債），但通過“表決權(quán)委托”安排，相關(guān)股權(quán)的表決權(quán)均不可撤銷地全權(quán)委托給吉興業(yè)行使。截至重整完畢，吉興業(yè)仍擔(dān)任興業(yè)銀錫董事長、法定代表人，主導(dǎo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與重大決策——這種安排，既保障了債權(quán)人的利益，又保留了吉興業(yè)的控制權(quán)，讓其能夠充分發(fā)揮行業(yè)資源優(yōu)勢，推動企業(yè)復(fù)蘇。

這種安排的效果，立竿見影，數(shù)據(jù)就是最好的證明：2024年底，在吉興業(yè)的主導(dǎo)下，興業(yè)銀錫斥資23.88億元收購宇邦礦業(yè)85%股權(quán)，拿下亞洲單體最大銀礦山，白銀儲量躍居亞洲第一；2025年，興業(yè)銀錫股價較重整前上漲67.3%，市值達(dá)642.43億元（數(shù)據(jù)來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞2025年10月報道），債權(quán)人清償率達(dá)29.8%，實現(xiàn)了“債務(wù)化解+企業(yè)增值”的雙重目標(biāo)——這就是珍惜企業(yè)家資源的回報，也是張維迎先生觀點的生動實操印證。

對比蘇寧案與興業(yè)銀錫案，我們不難發(fā)現(xiàn)：無論是張近東的“有限參與”，還是吉興業(yè)的“控制權(quán)保留”，核心都是“珍惜企業(yè)家資源”——蘇寧需要張近東的零售行業(yè)經(jīng)驗，興業(yè)銀錫需要吉興業(yè)的礦業(yè)資源和技術(shù)經(jīng)驗，這種“按需設(shè)計”的實控人模式，正是重整實操中最科學(xué)、最務(wù)實的選擇，也完美契合張維迎先生“企業(yè)家是核心人力資本”的論述。作為實操人，我們不能照搬照抄某一種模式，而是要結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)家核心優(yōu)勢，設(shè)計適配的實控人安排——這才是重整實操的核心要義。

結(jié)合蘇寧案、興業(yè)銀錫案，以及我多年操盤重整的實操經(jīng)驗，再結(jié)合張維迎先生的企業(yè)家觀點，總結(jié)出重整中實控人安排的3個核心原則，每一條都有數(shù)據(jù)和案例支撐，拿到就能用，也是“正視企業(yè)家貢獻(xiàn)、弘揚企業(yè)家精神、珍惜企業(yè)家資源”的具體落地路徑：

原則一：不搞“一刀切”去實控人，區(qū)分“違法違規(guī)實控人”與“無過錯困境企業(yè)家”。這是實操的前提，也是底線。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，近三年來，因?qū)嵖厝诉`法違規(guī)導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的案例，僅占所有重整案例的18.3%；其余81.7%的案例，均是因行業(yè)波動、戰(zhàn)略誤判、資金鏈斷裂等外部或客觀因素導(dǎo)致的危機(jī)。對于后者，我們沒有理由“一棍子打死”，而應(yīng)珍惜其積累的企業(yè)家資源——蘇寧的張近東、興業(yè)銀錫的吉興業(yè)，都是“無過錯困境企業(yè)家”，他們的貢獻(xiàn)和資源，理應(yīng)被正視；而對于違法違規(guī)、惡意轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的實控人，我們必須依法追究責(zé)任，堅決杜絕“帶病參與”。

原則二：實控人安排“按需設(shè)計”，核心是“發(fā)揮企業(yè)家價值”。沒有統(tǒng)一的實控人安排模式，實操中不能照搬照抄，關(guān)鍵是結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)家核心優(yōu)勢，設(shè)計適配的角色——零售、礦產(chǎn)等重經(jīng)驗、重資源的行業(yè)，可借鑒蘇寧的“有限參與”或興業(yè)銀錫的“控制權(quán)保留”；中小企業(yè)重整，可借鑒類似“運營顧問”的模式，保留企業(yè)家的技術(shù)、客戶資源；對于輕資產(chǎn)、重創(chuàng)新的企業(yè)，可保留企業(yè)家的創(chuàng)新團(tuán)隊，傳承其創(chuàng)新理念。核心只有一個：讓企業(yè)家的核心價值，能夠為企業(yè)復(fù)蘇、債權(quán)人受益提供支撐，這也是張維迎先生“企業(yè)家是價值創(chuàng)造者”觀點的實操體現(xiàn)。

原則三：平衡“債權(quán)人利益”與“企業(yè)家價值”，實現(xiàn)三方共贏。正視企業(yè)家貢獻(xiàn)，不是“犧牲債權(quán)人利益”，而是通過發(fā)揮企業(yè)家資源，提升企業(yè)資產(chǎn)增值空間，最終讓債權(quán)人獲得更高的清償率——這是我們實操中最核心的目標(biāo)。蘇寧案中，債權(quán)人清償率從3.5%提升至18.2%；興業(yè)銀錫案中，清償率達(dá)29.8%，都是最好的證明。張維迎先生說，企業(yè)家的價值，最終會體現(xiàn)在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，正是債權(quán)人利益的最佳保障——這句話，我們實操人一定要記牢，平衡好各方利益，才能推動重整方案落地，實現(xiàn)債權(quán)人、企業(yè)、社會的三方共贏。

做重整這么多年，我始終認(rèn)為：重整不僅是一項法律程序、一項商業(yè)操作，更要有“溫度”——這種溫度，就體現(xiàn)在正視企業(yè)家的過往貢獻(xiàn)，弘揚企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)精神，珍惜企業(yè)家的核心資源。張維迎先生的企業(yè)家理論，為我們提供了清晰的底層邏輯：企業(yè)家是企業(yè)的“根”，沒有了企業(yè)家的資源和精神，企業(yè)即便保留了資產(chǎn)，也只是“空殼”，難以實現(xiàn)真正的復(fù)蘇。

蘇寧重整案中，張近東“傾家蕩產(chǎn)”的擔(dān)當(dāng)，“有限參與”的價值發(fā)揮；興業(yè)銀錫重整案中，吉興業(yè)“控制權(quán)保留”的合理安排，“深耕行業(yè)”的資源賦能，都告訴我們一個道理：重整不是“否定過去”，而是“盤活未來”；而盤活未來的關(guān)鍵，就是珍惜那些愿意擔(dān)當(dāng)、有能力、有資源的企業(yè)家——他們不是“失敗者”，而是“不確定性的承擔(dān)者”，是企業(yè)重生的核心希望。

作為深耕一線的重整實操人，我希望未來更多的重整案例，能夠跳出“去實控人”的誤區(qū)，以張維迎先生的企業(yè)家觀點為指引，正視企業(yè)家的貢獻(xiàn)，弘揚企業(yè)家的精神，珍惜企業(yè)家的資源，設(shè)計科學(xué)、務(wù)實的實控人安排——唯有如此，才能真正實現(xiàn)“救企、保業(yè)、留根”的重整目標(biāo)，才能讓破產(chǎn)重整真正成為推動企業(yè)重生、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，才能真正實現(xiàn)債權(quán)人、企業(yè)、社會的三方共贏。