睿博恩重生筆記 作者：李坤澤
來源：睿博恩重生筆記
從一個負債10億、年銷售額僅4000萬的滯銷海景樓盤，到如今全國9個省市布局14個項目、2025年接待游客超460萬人次、運營收入達30億元的文旅標桿——阿那亞用13年時間，完成了一場從“賣房子”到“賣生活方式”的躍遷。它被《時代》周刊評為“2024年全球100個最佳旅行目的地”，推薦詞稱其擁有“超現實的藝術與設計表達”。
但風光之下，爭議同樣如影隨形：業主與運營方的矛盾、全國化擴張的“祛魅”風險、以及離開秦皇島之后，這套打法還能否持續奏效？
1??困境倒逼：從“賣房子”到“賣生活”
2013年，39歲的馬寅辭去億城集團總裁職務，以10億元貸款收購了秦皇島北戴河一個幾乎無人問津的海景地產項目。他的初衷是賺一筆“快錢”：半年賣掉樓盤，賺取差價走人。
但計劃被突如其來的房地產調控政策擊碎。項目滯銷、庫存高企，僅銀行利息就讓他陷入重壓。“賣不出去，就得讓人愿意留下來。”馬寅意識到，傳統“造房-賣房”的邏輯在文旅領域行不通。
他開始轉變路徑，將項目核心從地產開發轉向社區運營。他為這個地方取名“阿那亞”——梵語意為“人間寂靜處”，一種靈魂與自然歸屬的象征。
阿那亞面臨的困境，與當下許多房地產項目如出一轍：市場不好、房子賣不掉、銀行不借錢。這迫使馬寅提前十年思考如何轉型。當年行業對房子的關注還停留在戶型、外立面等產品本身，忽略了人們的情感維度和精神維度需求。
馬寅的思考是：如何把房子的居住功能與美好生活真正聯系在一起？他認為，美好生活是下樓左手有咖啡館，右手有面包店，馬路對面有書店，走路可以去美術館、看電影、看戲劇。
“一個社區滿足人們從物質到情感、到精神三個維度的需求。這是我對理想社區的定義。”
2??三大支柱：社群、文化、服務
阿那亞的成功，被拆解為三個關鍵詞：社群、文化、服務。
社群是紐帶。 阿那亞將目標用戶鎖定為80后中產階層——年齡在35到45歲之間、追求自由職業與精神生活的人群。馬寅說，這群人雖然不如60后、70后“富”，卻更知道自己要什么。最初，社群由業主自發組織的讀書會起步。如今，阿那亞已形成近百個興趣社群，社群生活成了阿那亞人的日常。2025年，僅秦皇島項目就接待游客超460萬人次，其中有400萬是過夜游客。
文化是靈魂。 孤獨圖書館、海邊禮堂、沙丘美術館等精神建筑，讓阿那亞從北戴河海岸線上脫穎而出。阿那亞打造了多層次的文化內容體系：阿那亞戲劇節、海浪電影周等固定IP面向全國乃至世界，另有月度規劃活動、季節性活動，最基礎的則是社群自發活動。據阿那亞創始人馬寅介紹，戲劇節、電影節、音樂節、文學節等各類活動，阿那亞每年舉辦超2000場。2025年阿那亞戲劇節以“情感和理智”為主題，在11天里集結40位中外導演在15個劇場空間呈現29部共計94場演出，戲劇節期間園區客流量超過20萬人。據公開報道，戲劇節期間整體營收達1.57億元。
服務是底線。 馬寅在內部常被稱作“首席服務員”，他曾對外透露自己30%的精力在處理客訴，另外30%在日常服務上。阿那亞將電影院放在小鎮最中心的位置，劇場和住宅之間只隔著一條消防通道。這種便利感，是阿那亞通過規劃設計實現的——把文化生活和日常生活緊密聯結在一起。
馬寅說：“運營是文旅的核心競爭力，要用長期主義看待項目。”
3??商業閉環：從賣房到抽成
阿那亞的商業邏輯，與傳統開發商完全不同。房地產項目，尤其是文旅類項目，若未來缺乏運營能力，所建的房子就只是鋼筋水泥的堆砌。只有運營出色，才能反推出資產價值。
阿那亞的盈利模式發生了根本轉變。據公開報道及行業分析，阿那亞對園區民宿抽成10%至15%，對餐飲和商品抽成約20%。正是這種機制，驅動阿那亞持續不斷地舉辦戲劇節、音樂節、舞蹈節、電影周等活動，吸引人流。據阿那亞首席品牌官田海成透露，阿那亞社區運營收入已超過房地產銷售收入。
阿那亞已從一個地產項目轉型為集文旅度假、社區運營、文化藝術于一體的文化平臺。在馬寅看來，阿那亞已經放下了沉甸甸的房產開發商身份，成了一個有能力輸出品牌、內容和運營能力的空間運營商。
與此同時，據媒體報道，阿那亞的房價是周邊社區的2倍以上。已銷售的約1萬套房屋中，老帶新比例據創始人公開分享超過95%，營銷費用極低。民宿一晚單價超1000元。這種“高房價+高復購+高運營收入”的模式，構成了阿那亞獨特的商業閉環。
4??全國擴張：14個項目與輕資產轉型
從2013年秦皇島起步至今，阿那亞用13年時間布局了14個項目，其中7家已開業，6家在籌備，1家剛完成簽約。
已開業的項目中，秦皇島仍是占地面積達6500畝的絕對旗艦。環京的金山嶺、霧靈山和崇禮三個項目構成京津冀度假集群。南下的三亞項目定位為靜謐山谷社區。廣州九龍湖項目背靠中國旅游集團。此外還有首個出海項目——日本北海道。
籌備中的項目分布在寧波象山海岸、常熟昆承湖、上海北外灘、北京雁棲小鎮、深圳大鵬新區和武漢東湖。面積最小的上海北外灘僅29畝，要挑戰城市核心區的存量改造。
值得關注的是合作模式的轉變。早期秦皇島、金山嶺和霧靈山都走自持開發的重資產路線；此后三亞、九龍湖、昆承湖、武漢東湖以及新簽約的廈門項目，無不與國資背景企業牽手，轉向品牌輸出。廈門集美島項目總占地約80公頃，坐落于馬鑾灣新城核心腹地。據公開報道，阿那亞累計投資逾300億元，商業管理規模近100萬平方米。
5??光環下的陰影：爭議與挑戰
阿那亞的擴張，也讓其面臨的挑戰逐漸浮出水面。
業主關系出現裂痕。 據公開報道，2025年有秦皇島業主公開發文抱怨，認為阿那亞“變了”——要把已建成幾年的綠地和業主配套拆掉，蓋新的酒店和公寓，且未與業主協商一致。阿那亞開始跟業主“玩心眼”“進行收割”的說法開始在社群中流傳。
崇禮項目則上演了一場“撤場風波”。因品牌方阿那亞與開發商在統一運營權問題上出現分歧，阿那亞一度面臨從崇禮撤出的風險。業主們陷入焦慮：花高價買的房子還能不能繼續享受阿那亞的管理服務與社區文化？據公開報道，最終阿那亞與開發商簽署了全部合作協議，風波暫時平息。
全國化擴張的“祛魅”風險。 有分析指出，阿那亞成功的前提是填補了北京中產周末“短逃離”的空白。但上海、深圳等城市的情況完全不同——都市新中產早已被城市商圈、快閃市集和Citywalk層層包裹，阿那亞兜售的生活方式能否穿透，存在疑問。三亞項目是最典型的案例：阿那亞刻意避開海灘，把項目選址在山谷腹地，但對于飛越數千公里來到三亞的北方新中產而言，海才是剛需。
中產群體是否夠用？ 當擴張腳步從海邊的烏托邦走向更多元的城市與地貌，一個根本問題開始浮現：支撐這套生活方式的中產群體，還夠用嗎？
6??睿博恩三點思考
阿那亞的崛起與爭議，對正在思考轉型的企業和困境中的項目，提供了幾個值得反復品讀的啟示：
第一，困境是最好的轉型催化劑。 阿那亞的轉型并非主動選擇，而是被市場倒逼的結果。房子賣不掉、銀行不借錢，迫使馬寅思考“除了賣房子還能賣什么”。許多困境企業的轉型之所以失敗，恰恰是因為在還有退路時不愿改變，等到沒有退路時又來不及了。
第二，運營能力是文旅項目的核心競爭力。 阿那亞證明了，在文旅領域，房子只是載體，運營才是靈魂。從社群到文化IP到服務體系，阿那亞構建了一套完整的運營生態。據公開報道，社區運營收入已超過房地產銷售收入，標志著阿那亞完成了從開發商到運營商的根本轉型。
第三，規模化擴張是對“小而美”模式的最大考驗。 阿那亞的成功，建立在對秦皇島特定地理稟賦、北京特定客群需求的精準滿足之上。當它走出秦皇島、走向全國，這套打法的穿透力必然面臨稀釋。與國資合作轉向輕資產輸出，可以降低資本壓力，但能否在異地復制同樣的社群溫度和文化濃度，是阿那亞未來十年最大的懸念。
7??結語【睿博恩觀點提煉】
· 從爛尾到標桿：2013年負債10億接手，年銷售額僅4000萬；2025年運營收入達30億元，接待游客超460萬人次。
· 轉型三支柱：社群（近百個興趣社群）、文化（孤獨圖書館/海邊禮堂/沙丘美術館，每年超2000場活動）、服務（“人人都是客服”，創始人30%精力處理客訴）。
· 商業閉環：園區營收抽成10%-20%，老帶新比例超95%，社區運營收入已超過房地產銷售收入。
· 全國布局：13年14個項目，覆蓋9個省市，從重資產自持轉向與國資合作的輕資產輸出。
· 核心爭議：業主關系出現裂痕、全國化擴張的“去魅”風險、中產群體是否夠用。
· 睿博恩三問：①困境是最好的轉型催化劑；②運營能力是文旅項目的核心競爭力；③規模化擴張是對“小而美”模式的最大考驗。
從2013年負債10億的爛尾樓，到2025年運營收入30億的文旅標桿；從北京中產的“精神后花園”，到全國9個省市14個項目；從重資產開發商，到輕資產運營商——阿那亞用13年時間，完成了一場教科書式的轉型。
它證明了一件事：在中國，生活方式本身可以成為一種生意。社群、文化、服務，這些看似“務虛”的東西，可以支撐起一個年運營收入30億的商業體。
但阿那亞的故事遠未結束。全國化擴張的挑戰、業主關系的維系、中產群體的消費力變化——這些問題，將在未來十年逐一檢驗阿那亞的真正成色。
阿那亞從一個10億負債的爛尾樓起步，靠的是把“生活方式”做成了生意。而它未來能不能走得更遠，取決于它能不能把“生意”做回“生活方式”——不丟失那份最初的真誠。
風險提示： 本文基于阿那亞公開披露信息、媒體報道及公開演講整理，數據截至2026年6月中旬。文中涉及的運營收入、游客數量、項目布局等均引自公開報道（包括央視財經、光明網、鈦媒體等）。阿那亞為非上市公司，部分數據可能存在口徑差異。文中分析僅作行業案例復盤與實務觀點分享，不構成任何投資建議。
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