作者：炸天團(tuán)

來(lái)源：地產(chǎn)大爆炸

2026年的這個(gè)開(kāi)局，風(fēng)聲似乎比往年更緊一些。

按照慣例，歲末年初是房企總結(jié)過(guò)去、規(guī)劃未來(lái)的時(shí)間，做點(diǎn)組織梳理本是常規(guī)動(dòng)作。

但現(xiàn)在，行業(yè)內(nèi)人事變動(dòng)的密度和力度，顯然超出了“常規(guī)”的范疇。

就在昨天，首開(kāi)股份發(fā)布公告，總經(jīng)理趙龍節(jié)辭任，由李捷接任。若加上此前我們梳理過(guò)的綠城，以及接連傳出消息的保利、華發(fā)、中建信和、中建東孚、碧桂園等，短短一個(gè)月內(nèi)，一批頭部房企的一二把手或核心班子出現(xiàn)密集變動(dòng)。

很顯然，這絕非“例行公事”，這背后，房企的用人導(dǎo)向和生存邏輯正在發(fā)生一些微妙變化。

01

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更功利

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，國(guó)資央企的人事體系比較講究資歷和平衡，甚至?xí)小皼](méi)有功勞也有苦勞”的慣性，但在如今的行情下，業(yè)績(jī)正在成為衡量干部?jī)r(jià)值最核心、甚至唯一的標(biāo)尺。

保利發(fā)展的擬提拔的名單里就很直接：

? 擬任集團(tuán)正職的文靈，在從華南公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)佛山后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了127.4億的銷(xiāo)售額，領(lǐng)先當(dāng)?shù)氐诙賰|，這種顯著的業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)是他晉升的關(guān)鍵，即便其北京的故事并未散去也不影響其升職的速度；

? 同樣擬任正職的王偉，在江西帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了51億銷(xiāo)售額，穩(wěn)住了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額第一的位置；

? 擬任集團(tuán)副職的武漢公司張譯心，雖然所在的武漢并非集團(tuán)核心糧倉(cāng)，但在過(guò)去兩年市場(chǎng)的下行期維持了業(yè)績(jī)的基本持平。這說(shuō)明，在保利的評(píng)價(jià)體系里，能“守住基本面”同樣被視為一種核心能力。

與提拔邏輯相對(duì)應(yīng)的，是針對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)區(qū)域的果斷調(diào)整。

這次保利灣區(qū)公司從董事長(zhǎng)到副總經(jīng)理，共涉及到4名高管變動(dòng)，力度空前。

原保利灣區(qū)董事長(zhǎng)郭文峰，是華南體系的老將，資歷深厚。但在他治下，灣區(qū)公司在深圳、東莞等核心戰(zhàn)場(chǎng)表現(xiàn)不及預(yù)期，尤其是深圳市場(chǎng)跌出前20名。結(jié)果沒(méi)有任何情面可講，郭文峰被調(diào)往蘇州，灣區(qū)班子集體換血。

02

用人導(dǎo)向更精準(zhǔn)

除了看業(yè)績(jī)，房企選人的底層邏輯也變了。 

在過(guò)去的高增長(zhǎng)期，為了跑馬圈地，房企都喜歡用面面俱到的“綜合管理型”人才。但現(xiàn)在，企業(yè)選人用人都變得更直接也更有針對(duì)性，當(dāng)下企業(yè)有什么痛點(diǎn)，就直接選這方面的專(zhuān)才。這對(duì)職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，是一次關(guān)于“生態(tài)位”的殘酷考驗(yàn)。

最典型的案例是中建信和。

作為湖南市場(chǎng)的“地頭蛇”，中建信和這兩年其實(shí)挺激進(jìn)，曾兩個(gè)月豪擲超60億，寧可溢價(jià)也要?dú)⑷氡本┖蛷V州。但從后續(xù)來(lái)看，這種跨地域作戰(zhàn)的結(jié)果并未盡如人意。

這時(shí)候，40歲的劉波上位，成為中建系統(tǒng)最年輕的局院一把手，信號(hào)就很明顯。劉波是投資部總經(jīng)理出身，說(shuō)明企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，在縮量市場(chǎng)里拿地，不再是簡(jiǎn)單的“圈地運(yùn)動(dòng)”，而是需要精算流速、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)。

同樣的邏輯，體現(xiàn)在碧桂園身上就是務(wù)實(shí)分工。

在債務(wù)重組的關(guān)鍵期，碧桂園年末對(duì)核心高管的職責(zé)做了物理切割：老將莫斌調(diào)任聯(lián)席主席，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)“對(duì)外”找錢(qián)、化債、整合資源；少壯派程光煜接任總裁，則負(fù)責(zé)“對(duì)內(nèi)”抓運(yùn)營(yíng)、保交付、提效率。總體思路也是讓擅長(zhǎng)周旋的人去處理債務(wù)，讓擅長(zhǎng)打仗的人去抓經(jīng)營(yíng)，各司其職。

而對(duì)于華發(fā)股份來(lái)說(shuō)，選人的關(guān)鍵詞就是“壓艙石”。

其母公司華發(fā)集團(tuán)正在全面轉(zhuǎn)型金融科技，地產(chǎn)板塊營(yíng)收占比已不足三分之一。在這種大戰(zhàn)略下，地產(chǎn)板塊的任務(wù)不是大爆發(fā)，而是要絕對(duì)的“穩(wěn)”。

所以華發(fā)股份在2025年最后一天確定的組織架構(gòu)是這樣的：老將郭凌勇連任董事長(zhǎng)，他在低谷期保住了行業(yè)前十的位置，留任就是為了穩(wěn)軍心；劉穎喆晉升副董事長(zhǎng)兼執(zhí)行副總裁，一肩挑兩擔(dān)，負(fù)責(zé)連接決策層和執(zhí)行層，減少內(nèi)耗；新任總裁向宇則是典型的“實(shí)戰(zhàn)派”，干過(guò)華東、華中區(qū)域董事長(zhǎng)，主導(dǎo)過(guò)區(qū)域合并，既能畫(huà)藍(lán)圖又能打硬仗。

03

組織陣型更收斂

人選好了，企業(yè)的組織陣型也在同步調(diào)整。

有的企業(yè)架構(gòu)上“做減法”，核心目的是提升效率。

年底，碧桂園宣布將13個(gè)區(qū)域精簡(jiǎn)為10個(gè)。這種物理上的合并，不僅是為了降低管理半徑，更是為了減少中間層級(jí)的流轉(zhuǎn)，確?？偛康闹噶钅芨咝У貍鲗?dǎo)至項(xiàng)目端。

再比如央企華潤(rùn)置地，最近啟動(dòng)了近些年來(lái)規(guī)模最大的組織架構(gòu)調(diào)整，將原有的7個(gè)大區(qū)整合為5個(gè)大戰(zhàn)區(qū)，片區(qū)數(shù)量則由28個(gè)縮減至20個(gè)。

與此同時(shí)，取消大區(qū)平臺(tái)在住宅開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的核心職能（如投資、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)），相關(guān)權(quán)限收歸總部或下沉至城市公司，大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體、供應(yīng)鏈等職能。20個(gè)城市公司總經(jīng)理直接面向總部匯報(bào)，大區(qū)總經(jīng)理角色則轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)督導(dǎo)”。

還有的企業(yè)通過(guò)人才升級(jí)“做加法”，在關(guān)鍵領(lǐng)域引入外部強(qiáng)援，升級(jí)團(tuán)隊(duì)。

典型如中建東孚。這家背靠中建八局、總部位于上海的房企，屬于最早規(guī)模化發(fā)展的基建系央企之一。隨著新任一把手到位，東孚開(kāi)啟了人才升級(jí)戰(zhàn)略，重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)頭部的成熟操盤(pán)手。

剛開(kāi)年，前萬(wàn)科唯家上海區(qū)域總袁源已加盟中建東孚總部，擔(dān)任集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)牽頭營(yíng)銷(xiāo)體系升級(jí)。加上去年底加盟的萬(wàn)科產(chǎn)品首責(zé)人王賓，這家企業(yè)正在通過(guò)吸納標(biāo)桿房企的專(zhuān)業(yè)人才，來(lái)快速?gòu)?qiáng)化自身的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)能力。

事實(shí)上，炸天團(tuán)注意到，不止中建東孚，近期多家房企都迎來(lái)了有萬(wàn)科背景的高管。

比如原上海區(qū)域設(shè)計(jì)總蔡亮加盟保利發(fā)展、原首席營(yíng)銷(xiāo)官?lài)?yán)勇加盟建發(fā)、開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)本部原營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理趙然加盟貝好家、上海區(qū)域唯家公司人力負(fù)責(zé)人趙鵬加盟綠城等等。

應(yīng)該說(shuō)，萬(wàn)科已經(jīng)成為近半年來(lái)中高層高管離職最高頻的房企之一。后續(xù)炸天團(tuán)會(huì)對(duì)這些離職的萬(wàn)科中高管們進(jìn)行一期專(zhuān)門(mén)的解讀。

而對(duì)于那些引入外部高管的房企而言，他們不僅是在升級(jí)自己的團(tuán)隊(duì)，也試圖通過(guò)鲇魚(yú)效應(yīng)激活自己的組織，以適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。

結(jié)語(yǔ)

這一輪開(kāi)年大換防，本質(zhì)上是房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)“人力資本”的一次重新定價(jià)。沒(méi)有任何崗位絕對(duì)安全，業(yè)績(jī)更功利、用人更精準(zhǔn)、組織更收斂，將成為未來(lái)長(zhǎng)期的行業(yè)常態(tài)。

大潮退去，每個(gè)人都在重新尋找自己的位置。

但這并不完全是壞事。

行業(yè)雖在收縮，市場(chǎng)對(duì)“解決問(wèn)題者”的需求卻從未消失，只是變得更務(wù)實(shí)、更具體。我們不必視變動(dòng)為洪水猛獸，而應(yīng)看到這是資源優(yōu)化配置的必然過(guò)程。

這其中會(huì)有無(wú)奈與告別，但或許也蘊(yùn)藏著意料之外的機(jī)遇與新生。

注：文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標(biāo)題： 最近房企密集換帥，極不尋常！