作者：地產三哥

來源：地產三哥（ID：dichansange）

引言

個體的成長與勝出，除了外因之外，一定有其自身原因。

融創(chuàng)的成長史是一步步的超越、然后一步步站穩(wěn)的螺旋上升結構。今年的業(yè)績報告顯示，融創(chuàng)迅速降檔，由紅轉黃。

降檔并不意外，速度實在太快，依然是融創(chuàng)的歷來的行事風格。

迅速降檔的背后是公司強大的冗余能力，能力的背后究竟是什么樣的深層原因和底層邏輯呢？

融創(chuàng)一直是我感興趣和跟蹤的標的，筆者試圖從公司的行動和話語中抽象出一些關鍵詞、尋找一些共通的常識與規(guī)律。

筆者以為：對于“度”的準確把握，是融創(chuàng)這些年的鮮明特點。

一、快與慢：急功背后的慢功

融創(chuàng)快速的就降檔了，“三條紅線”兩條達標，業(yè)績發(fā)布會上，管理層的目標是2022年全部三檔達標。

如果把快速降檔簡單歸結于執(zhí)行力到位，是不精確的。

想做而做不到的企業(yè)，不在少數(shù)，融創(chuàng)很從容的做到了，潛臺詞似乎是“不是做不到，是之前有更重要的事情要做”。

從技術角度來說：要讓紅線降檔，就要提高現(xiàn)金和增厚凈資產。

在負債基本不變的情況下，銷售和回款增加才能增加現(xiàn)金流，利潤的增加能增加凈資產，才能達到降檔目標。

融創(chuàng)2020年能夠降檔的主要原因是經營性現(xiàn)金流的流入，融創(chuàng)的經營性現(xiàn)金流流入大大超過了融資現(xiàn)金流的流出。以下是來自業(yè)績報告的數(shù)據：

(i) 經營業(yè)務的現(xiàn)金流入凈額人民幣737.1億元；

(ii) 投資業(yè)務的現(xiàn)金流出凈額人民幣172.3億元；

(iii) 融資業(yè)務的現(xiàn)金流出凈額人民幣353.8億元。

降檔降得快是因為銷售和回款做得好，但這筆功勞絕對不只是銷售部門的。銷售好是因為成體系的功課做在前面：“地得買的好，產品定位得對，產品品質得好，服務得好。產品不對路神仙也賣不出去。”這句話是多年前孫宏斌的分享。

再回頭捋一下降檔這件事情：

首先，是態(tài)度：老孫這兩年一直在說：“不再增加負債”。在三條紅線的新政下，“執(zhí)行的更加堅決”。

其次，是有能力冗余，這基于十數(shù)年來對于土地市場、資金市場的精準預判、以及“拿對地、找對錢”的長期邏輯。

快速降檔的背后是十年磨刀之慢功。

就像常木訥寡言的孫宏斌有時卻挺能說，為啥？

對此，他自己回答：“在很多時候比如高考，面試，匯報，領導視察等時候，必須在很短時間表現(xiàn)自己，需要發(fā)急功，要說。很多時候比如在同事之間，夫妻之間，朋友之間，需要很長時間很多亊情甚至是經歷困難考驗才能被了解，需要發(fā)慢功，不必說。發(fā)慢功是做人，發(fā)急功有時改變命運。”

態(tài)度是需要表現(xiàn)出來的，要很鮮明，是急功。

能力是錘煉出來的，要有冗余，是慢功。

態(tài)度與能力是背后的東西，分場合、分時間、分事情，或快或慢。

二、輕與重：舉輕若重與舉重若輕

融創(chuàng)服務是典型的輕資產公司，凈資產97億元，其中現(xiàn)金94億元。

但是從另外一個層面說，融創(chuàng)服務來自于母公司的支持很重。因為母公司提供了大多數(shù)的管理面積：在管的1.35億平米中，68%來自于融創(chuàng)中國。母公司的土地儲備已經能夠保證其未來的管理面積超過4億平米。

盡管手握大量現(xiàn)金，已經從腰部企業(yè)向頭部進軍，但是今年發(fā)布會上，依然表示以做好基本盤服務的市場拓展為主、謹慎選擇第三方并購的規(guī)模戰(zhàn)略。

舉輕若重。

“地產+”的另外一個重要板塊是文旅。融創(chuàng)文旅很重，總資產1250億元；但又很輕，其分部資產負債率22%。

自持資產的運營效率是關鍵，萬達商業(yè)地產的案例已經證明，運營效率好的就會成為現(xiàn)金奶牛。

融創(chuàng)在接盤萬達文旅城的基礎上擴張，2020年融創(chuàng)文旅城收入38.8億元，從自持資產的運營收入比來看，正在向頭部的運營地產商追趕。

2018-2020年，文旅城分部的資產收入比分別是2.57%、2.85%、3.04%。這是在不斷擴張基礎上的數(shù)據，因為在建項目的存在，已經投入運營部分的資產數(shù)據不盡準確，即便以文旅的資產總額計算，也至少能看出運營效率提高的趨勢。

此外，文旅城的戰(zhàn)略定位在浙江非常有代表性：比如紹興的黃酒小鎮(zhèn)、杭州灣文旅城、杭州西站的綜合體項目。

舉重若輕。

輕、重從來并非絕對，舉輕若重是一種戰(zhàn)術上的重視，舉重若輕是戰(zhàn)略上的“藐視”。

三、遠與近：堅定方向與腳踏實地

不能謀全局者，不能謀一隅；不能謀萬世者，不能謀一時。

作為很少的“能把行業(yè)一眼看到底的的人”，融創(chuàng)十分清楚，什么時候應該集中力量打殲滅戰(zhàn)，什么時候應該規(guī)規(guī)矩矩的打陣地戰(zhàn)。

從拿地的歷史能看得出來它的戰(zhàn)略眼光，三哥去年曾經系統(tǒng)的回溯過其拿地歷史（號內搜索：宏觀視角下的融創(chuàng)）。

對于行業(yè)，孫宏斌依然看得很遠：相比發(fā)達國家，城鎮(zhèn)化率還有20個點的差距等待彌補，城市居民對于居住改善的要求。

前者是全國一盤棋，后者是行業(yè)趨勢。在趨勢面前，房地產開發(fā)行業(yè)達到20萬億是個大概率事件。

看得遠，所以定位就更清晰。

融創(chuàng)的土地儲備以一二線為主（78%），以改善性住房的定位為主，土地成本4270元/平米。

看得近，所以準備的更加充分。

“三條紅線管企業(yè)，兩條紅線管銀行，集中供地管政府”的形勢下，超車已經成為歷史，殲滅戰(zhàn)的年代已經過去，接下來是長期的陣地戰(zhàn)。

在已經拉開的陣地戰(zhàn)戰(zhàn)場上，融創(chuàng)已經布局全國120個城市，55個城市的銷售額排名進入前十，其中12個城市（杭州、重慶、武漢等）銷售額名列首位。

紅線管控、資源有限的情況下，規(guī)模成了房地產紅線時代的新門檻。行業(yè)的分化與市場的集中是必然事件。

對此，孫宏斌的判斷是：“未來有三家（銷售）會過萬億。”

遠、近的概念，既是時間上的，也是空間上的；既要抬頭看路，也要埋頭拉車。看的遠，方向就不會偏差；看得近，才能腳踏實地的走一步、近一步。

回頭看，銷售從80億到5700億，融創(chuàng)也只用了十年。

結語

老孫在發(fā)布會上說：“調控是件好事情”，筆者以為，這是發(fā)自肺腑的話。調控才能抑制過度投機和看空，預防過冷或者過熱。

這也是一個“度”的把握。

多年以來，對于快慢、輕重、遠近的把控和平衡，已經成為融創(chuàng)的鮮明特點。

過猶不及、不偏不倚、適度，是典型的中庸智慧，2021年之后的融創(chuàng)大概率會從印象中的勇猛激進蛻變?yōu)楝F(xiàn)實中的成熟中庸，在這條平凡之路上繼續(xù)走下去，走到萬億。

怯懦的人稱勇敢者魯莽，魯莽的人又稱勇敢者怯懦。

放縱的人稱節(jié)制者冷漠，冷漠的人又稱節(jié)制者放縱。

保守的人稱成熟者幼稚，幼稚的人又稱成熟者保守。

那個曾經的少年，已經年過五旬。有些地方變了，兩鬢已經花白；有些地方依然沒改變，說話依然很快。

有些人永遠是少年，他的故事依然在繼續(xù)。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 融創(chuàng)降檔，勝在有度